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Zusammenfassung – Angesichts einer Verzögerungsspirale, kaschiert durch irreführende Dashboards, Umfangsabweichungen und zersplitterte Governance, verliert Ihr ERP seine Kohärenz und ermüdet die Teams. Erste Warnsignale sind verwaiste Gremien, massenhafte Rückkehr zu Excel und fehlende Datenverantwortung – ein Hinweis auf das Fehlen einer zentralen Steuerung, verlässlicher Kennzahlen und einer Änderungskontrolle.
Lösung: Einen klaren Verantwortlichen benennen, einen schonungslosen Audit zu Umfang und Datenqualität durchführen und anschließend einen straffen 30-Tage-Plan mit echten KPIs und externer neutraler Unterstützung umsetzen.
ERP-Projekte gehen nicht von heute auf morgen in die Knie: Sie geraten allmählich in eine Spirale aus unerklärlichen Verzögerungen, Sitzungen ohne Entscheidungen und ausgebrannten Teams. Wenn das System schließlich an seine Grenzen stößt, macht der Lenkungsausschuss häufig die Software dafür verantwortlich, obwohl das eigentliche Versagen schon lange zuvor auf der Ebene von Führung und Governance stattfand.
Ein abdriftendes ERP zu diagnostizieren, die Kontrolle zurückzugewinnen und eine dynamische, positive Entwicklung wiederherzustellen, erfordert ein schonungsloses Audit, klare Verantwortlichkeiten und einen operativen Sanierungsplan. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie Frühwarnzeichen erkennen, welche Maßnahmen Sie in den ersten dreißig Tagen ergreifen sollten und warum die Unterstützung eines neutralen Dritten oft unerlässlich ist, um die Steuerung wiederherzustellen.
Wahre Gründe für ERP-Misserfolge
Ein ERP scheitert, wenn niemand das Programm steuert und die Rollen nicht eindeutig zugewiesen sind. Es ist keine Frage des Codes, sondern von Führung, Governance und zerstreuten Verantwortlichkeiten.
Fehlende klare Steuerung
In vielen Organisationen gibt es keine einzelne Führungskraft, die exklusiv für das Vorantreiben des ERP-Projekts zuständig ist. Lenkungsausschüsse folgen aufeinander, Entscheidungen bleiben vage und werden auf die nächste Sitzung verschoben. Ohne einen eindeutig benannten Projektverantwortlichen betrachtet jede Abteilung das Projekt als eine Option unter vielen – ohne Priorität und ohne Dringlichkeit.
Diese Konstellation führt zu einer permanenten Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Projektumfang und den bereitgestellten Ressourcen. Die Dashboards zeigen einen “grünen” Status, während die Teams an der Konfiguration scheitern, weil sie auf schnelle Freigaben warten. Unterdessen häufen sich die IT-Budgetüberschreitungen, ohne dass jemand den Alarm schlägt.
Beispiel: Eine öffentliche Einrichtung hatte die Steuerung ihres ERP einem Lenkungsausschuss übertragen, der überwiegend aus Fachbereichsleitern bestand – ohne einen einzigen Projektleiter. Nach acht Monaten waren die Erfolgskriterien immer noch unklar und das Budget lag bereits 20 % über der Planung. Dieses Beispiel zeigt, dass selbst im öffentlichen Sektor das Fehlen einer exklusiven Leitung ein geplantes Rollout in einen endlosen, ineffizienten Prozess verwandelt.
Verdeckte Umfangsausweitungen
Der ursprüngliche Projektumfang eines ERP ändert sich nahezu täglich: neue Anforderungen aus den Fachbereichen, regulatorische Anpassungen, spezifische Servicewünsche. Doch die Monitoring-Kennzahlen spiegeln diese Abweichungen nicht wider. Die Dashboards bleiben starr und kaschieren so die Realität des Programms.
Diese Illusion von Kontrolle nährt ein trügerisches Sicherheitsgefühl. Die Sponsoren glauben nach wie vor, die Implementierung verläuft planmäßig, während sich in Wirklichkeit täglich nicht budgetierte Änderungen ansammeln. Die wahren Kosten – menschlich und finanziell – werden erst bei der finalen Eskalation sichtbar.
Fortwährende Verschiebungen, gerechtfertigt als „kleine Anpassungen“, untergraben schließlich das Engagement der Teams. Die Zeitpläne dehnen sich, die Erschöpfung wächst und die politische Unterstützung schwindet. Nicht die Software ist das Problem, sondern die Governance versinkt in Detailfragen.
Keine Akzeptanz und mangelhafte Datenqualität
Ein ERP entfaltet seinen Wert nur, wenn die Anwender es wirklich nutzen. Zu oft greifen Mitarbeiter nach dem Produktivstart wieder auf ihre Excel-Tabellen oder lokale Lösungen zurück, weil sie nicht ausreichend geschult wurden oder Prozessänderungen nicht klar gesteuert sind.
Parallel dazu bleiben Stammdaten (Artikel, Kundenkonten, Stücklisten) unvollständig oder veraltet. Ohne eine klar benannte Person, die für die Datenqualität verantwortlich ist, füttert das ERP sich selbst mit schlechten Daten und liefert keine verlässlichen Informationen.
Die Folgen sind zweifach: Die Fachbereiche verlieren das Vertrauen und es entstehen zahlreiche Notfallkorrekturen. Zu diesem Zeitpunkt werden Wartungsarbeiten wichtiger als Weiterentwicklungen, und das Projekt gerät in einen endlosen Tunnel aus Patches und Workarounds.
Frühwarnzeichen eines abdriftenden ERP
Die ersten Alarmzeichen werden oft durch zu optimistische Statusberichte verschleiert. Sobald die Euphorie nachlässt, offenbaren Rückfälle in Excel und verwaiste Ausschüsse das wahre Ausmaß des Problems.
Trügerische Kennzahlen
Wenn Meilensteine verfehlt werden, zeigt das Dashboard manchmal immer noch Grün. Diese Diskrepanz entsteht durch fehlende Feldkontrollen und der Neigung, Verzögerungen zu verschweigen, um Konfrontationen zu vermeiden.
Die Fortschrittsberichte sind dann voller Prozentwerte ohne Bezug zur tatsächlichen Arbeit. Hinter den Kulissen bearbeiten Teams Vorfälle und improvisieren Korrekturen, während das Management den Umfang der Defizite nicht wahrnimmt.
Die Ernüchterung kommt, wenn Budget- und Zeitabweichungen die Sicherheitsmargen sprengen. Meist entdeckt der Steuerungsausschuss erst dann, dass er ein Phantomprojekt gesteuert hat, ohne echte Transparenz über ausgeführte Aufgaben.
Parallele Prozesse und Rückfall in lokale Tools
Ein schlecht eingeführtes ERP führt schon wenige Wochen nach dem Start zu parallelen Abläufen: manuelle Datenauszüge, Projektverfolgung in gemeinsamen Tabellen, Bestellungen außerhalb des Systems.
Diese Praktiken verdeutlichen nicht nur eine Lücke in der Lösung, sondern auch die wachsende Skepsis gegenüber dem neuen Werkzeug. Die Anwender halten lieber an ihren bewährten Verfahren fest, als die Schwächen des ERP offenzulegen.
Dieser Rückfall in informelle Lösungen untergräbt die Informationskonsistenz und schafft zusätzliche Silos. Das Projekt driftet in eine hybride, kaum noch beherrschbare Architektur, in der das ERP seine Daseinsberechtigung verliert.
Ausschüsse ohne Wirkung
Steuerungsausschüsse verkommen zu bloßen Informationsrunden, ohne konkrete Entscheidungen oder Priorisierungen. Die Teilnehmer genehmigen nur noch Berichte – oft von externen Beratern verfasst – ohne den Kurs zu hinterfragen.
Das Tempo der Meetings kann abnehmen, ein deutliches Zeichen für nachlassendes Interesse: Niemand glaubt mehr daran, dass das Programm wie geplant vorankommt. Sponsoren verschieben Entscheidungen und warten auf den nächsten Bericht, der sie beruhigen soll.
So entsteht ein Teufelskreis: Je weniger entschieden wird, desto tiefer versinkt das Projekt, und desto weniger Aufmerksamkeit erhält es von der Unternehmensleitung. Die Abdrift bleibt lange unbemerkt, bis das Budget oder der Zeitplan schließlich explodiert.
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ERP-Sanierung in 30 Tagen
Die Sanierung eines abdriftenden ERP ist eher ein Neustart der Governance als eine methodische Feinjustierung. Sie beruht auf einer klaren Ernennung, einer kompromisslosen Auditierung und einem straffen Plan, der mit Nachdruck umgesetzt wird.
Tag 1 – Steuerung übernehmen
Am ersten Tag muss eine eindeutige Führungsperson benannt werden. Diese wird zur Schnittstelle zwischen Management, Fachbereichen und Dienstleistern und erhält das ausdrückliche Mandat, kritische Entscheidungen zu treffen.
Welche Zuständigkeiten – wer entscheidet was, nach welchen Regeln und mit welchen Prioritäten – wird in einer einfachen Governance-Charta festgehalten. Alle Beteiligten müssen die neue Autorität klar erkennen.
Zudem wird Nulltoleranz gegenüber nicht genehmigten Umfangserweiterungen und ungerechtfertigten Verzögerungen erklärt. Transparenz wird zur Regel, und das Reporting erfolgt fortan auf Basis ehrlicher KPI statt grober Schätzungen.
Woche 1 – Schonungsloses Audit
Ein schnelles Audit untersucht den tatsächlichen Fachbereichsumfang, die Lieferergebnisse der Dienstleister und die Qualität der Stammdaten. Ziel ist es, Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu erfassen und die größten Risikozonen zu identifizieren.
Die Analyse betrachtet kritische Prozessabhängigkeiten, technische Engpässe und organisatorische Reibungspunkte. Jede Abweichung wird hinsichtlich Zeit- und Budgetrisiko quantifiziert.
Das Ergebnis ist eine präzise Bestandsaufnahme ohne Schuldzuweisungen, um einen priorisierten Maßnahmenplan zu erstellen. Die Ergebnisse werden in Impact-Szenarien dargestellt – von schnellen Erfolgen bis zu umfassenden Neuausrichtungen.
Wochen 2 und 3 – Realignment und Validierung
Nach dem Audit werden alle Schlüsselbeteiligten – Fachbereiche, IT-Abteilung, Dienstleister – zu einem Realignment-Workshop eingeladen. Ziele, KPI und versteckte Spannungen werden offen gelegt und neu definiert.
Ein Prototyp eines kritischen Prozessmodells wird in kleinem Rahmen neu aufgesetzt, um die tatsächliche Umsetzungskraft zu prüfen: Datenbereinigung, Zugriffsprüfungen, Autorisierungskonformität.
Ein konkretes Beispiel: Ein Schweizer B2B-Dienstleister führte dieses Vorgehen für seine Rechnungswesenmodule ein. Innerhalb von zwei Wochen reduzierte er Datenabweichungen zwischen ERP und Fach-Tabellen um 40 %. Das belegt, dass straffes Steuerungsmanagement möglich ist und jeder Beteiligte Verantwortung übernehmen muss.
Warum interne Teams bei ERP scheitern
Interne Profile sind oft politisch verstrickt und zwischen Routinebetrieb und Krise zerrieben. Ihnen fehlt Handlungsspielraum und Glaubwürdigkeit, um rasch umzusteuern.
Politische Nähe und mangelnde Autorität
Interne Manager sind häufig Teil der bestehenden Machtspiele. Ihre Legitimität, einen radikalen Kurswechsel durchzusetzen, wird durch interne Allianzen, Budgetinteressen und Branchenpräferenzen begrenzt.
Ohne formelles Mandat und neutrale Distanz scheuen sie Konflikte mit Sponsoren oder riskieren nicht, Schlüsselbeziehungen zu Dienstleistern zu belasten. Das Ergebnis ist eine verwässerte Sanierung ohne klare Korrekturen.
Ein ERP-Sanierungsprojekt verlangt jedoch nach einer Persönlichkeit, die schnell Entscheidungen trifft – auch wenn sie bestehende Strukturen aufbricht und Ressourcen umverteilt.
Spannungsfeld zwischen Routinebetrieb und Krise
Interne Teams balancieren zwischen der Wartung des laufenden Systems (Business-as-usual) und der Bewältigung der ERP-Krise. Diese Doppelbelastung führt rasch zu Erschöpfung und aus den Augen verlieren der Sanierungsprioritäten.
Während der Routinebetrieb schnelle Korrekturen verlangt, braucht das ERP-Projekt langfristige Vision und strukturelle Veränderungen. Ressourcen reichen nie für beides gleichzeitig.
Ohne dedizierte Verstärkung erfolgt die Sanierung zulasten des Tagesgeschäfts, was weiteres Misstrauen in den Fachbereichen schürt und die Belastung der Teams erhöht.
Externe Dienstleister und fehlende Neutralität
Die eingesetzten Berater haben oft bereits die Erstimplementierung begleitet. Ihre Interessen können von denen des Unternehmens abweichen, da sie ihre Beratungstage fakturieren wollen statt das Projekt zügig abzuschließen.
Interne Teams haben oft nicht die Autorität, diese Dienstleister in Frage zu stellen und den Rahmen der Zusammenarbeit neu zu definieren. Ohne neutralen, entschlossenen Dritten verlängert sich die Abhängigkeit von denjenigen, die bisher die Verzögerungen mitverantwortet haben.
Ein externer Experte ohne politische Altlasten und Vertragsbindungen schafft neues Gleichgewicht, klare Verantwortlichkeiten und eine stringente operative Dynamik.
ERP-Steuerung neu beleben
Ein abdriftendes ERP erkennt man an zersplitterter Governance, trügerischen Kennzahlen und fehlendem operativem Leadership. Die ersten Warnsignale – Umfangsausweitungen, verwaiste Ausschüsse, Rückfälle in Excel – erfordern sofortige Gegenmaßnahmen auf Basis von:
– Benennung eines eindeutigen, legitimierten Projektleiters.
– Schonungslosem Audit von Umfang, Daten und kritischen Prozessen.
– Abstimmung aller Beteiligten auf ehrliche KPI und einen straffen Dreißig-Tage-Plan.
Interne Teams scheitern oft an fehlendem Handlungsspielraum, Zeitdruck und mangelnder Neutralität. Für eine nachhaltige Kurskorrektur ist deshalb ein externer, neutraler und durchsetzungsstarker Partner die beste Garantie für ein effektives Ergebnis.
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