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Zusammenfassung – Herausforderung: den veralteten Bankmonolithen aufbrechen, technische Schulden abbauen und Basel III sowie DSGVO einhalten, um Zugang zur Ökosystem-Ökonomie zu erhalten.
Vorgehen basiert auf fünf Säulen: Business-Alignment, Geschäftskennzahlen, IT-Business-Governance, Reifegraddiagnose und agile Kultur sowie sichere modulare Architektur, um das Kernbankensystem in eine offene, skalierbare und resiliente Plattform zu überführen.
Lösung: ein technisch-organisatorisches Audit starten, einen evolutionären Blueprint entwickeln und inkrementell in Sprints ausrollen, um den Geschäftswert zu beschleunigen sowie Compliance und Interoperabilität zu garantieren.
Traditionelle Banken stehen vor einem Dilemma: Wie können sie sich von veralteten und fragmentierten Infrastrukturen befreien und zugleich die strengsten regulatorischen Vorgaben einhalten? Die Anhäufung technischer Schulden und die Unfähigkeit, effektiv mit Finanzpartnern zu kommunizieren, gefährden ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Statt monolithische Systeme mit Flickwerk zu überziehen, ist es essenziell, die Architektur von Grund auf neu zu denken, um in die Ökosystem-Ökonomie einzutreten. Dieser Artikel stellt einen Ansatz mit fünf strategischen Säulen vor – von der Ausrichtung an der Business-Vision bis zur inkrementellen Umsetzung –, um das Kernbankensystem in eine modulare, offene und sichere Plattform zu verwandeln.
Die Modernisierung an der Business-Vision ausrichten
Die Modernisierung des technologischen Kerns muss von klaren Geschäftszielen geleitet sein und mit der Gesamtstrategie der Bank übereinstimmen. Eine neu gedachte IT-Basis ohne Bezug zum Kundennutzen und zu den Wettbewerbsherausforderungen schafft weder Agilität noch eine angemessene Kapitalrendite.
Geschäfts- und Finanzziele verstehen
Der erste Schritt besteht darin, die kritischen Prozesse – Zahlungen, Kontoführung, Kundenservice – exakt zu kartieren. Durch das Identifizieren von Engpässen und wertstarken Bereichen priorisiert die Bank die Elemente, die zuerst überarbeitet werden müssen. Oft zeigt diese Analyse, dass monolithische Funktionalitäten die Performance und das Nutzererlebnis massiv belasten.
Ein striktes Alignment zwischen der IT-Abteilung und der Geschäftsführung stellt sicher, dass jede technische Weiterentwicklung von Geschäftskennzahlen begleitet wird (Bearbeitungsdauer, Transaktionskosten, Zufriedenheitsrate). Anstelle der reinen Erfassung von IT-Tickets misst man den Einfluss auf den Kundenlebenszyklus und die Fähigkeit, neue Angebote zu lancieren.
Diese gemeinsame Vision schafft eine einheitliche Sprache, die Entscheidungsprozesse beschleunigt und die Teams bei Modernisierungsprojekten zusammenbringt. Die IT agiert nicht länger als reiner Dienstleister, sondern als strategischer Partner, der für die erwarteten Geschäftsergebnisse verantwortlich ist.
Messbare Ziele definieren
Klare Kennzahlen – Reduzierung der Latenz, Wartungskosten, Fehlerrate – ermöglichen es, die technische Schuld und die Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen zu überwachen. Ohne diese Metriken bleibt jede Modernisierungsinitiative nebulös und scheitert häufig daran, ihren Wert nachzuweisen.
Geteilte Dashboards für Business und IT-Abteilung sorgen für Transparenz: Der Vorstand verfolgt den Fortschritt in Echtzeit, passt Prioritäten an und genehmigt Budgetentscheidungen. Diese Governance gewährleistet eine kontinuierliche Finanzierung und verhindert Projektstopps aufgrund unzureichender Rendite.
Indem quantitative Meilensteine und Erfolgskriterien für jede Phase definiert werden, wird die Modernisierung zu einem gesteuerten, nachvollziehbaren und kontinuierlich optimierbaren Projekt, statt zu einer Abfolge isolierter IT-Initiativen.
IT-Business-Governance strukturieren
Ein interdisziplinäres Lenkungsgremium, das IT-Abteilung, Fachbereiche und Compliance zusammenführt, genehmigt die Roadmap, überwacht Risiken und sichert die Zustimmung aller Stakeholder. Diese übergreifende Instanz beschleunigt Entscheidungsprozesse.
Klar definierte Rollen – Executive Sponsor, fachlicher Product Owner, technischer Architekt – stellen sicher, dass Entscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden und sowohl strategische als auch operative Perspektiven berücksichtigen. Die Verantwortung für Entscheidungen und Ergebnisse wird geteilt.
Diese Governance stärkt die Agilität: Entscheidungen erfolgen fortlaufend, Budgets werden entsprechend dem gelieferten Wert angepasst und Hindernisse rasch aus dem Weg geräumt, um eine stabile Entwicklung des Bankkerns sicherzustellen.
Beispiel aus der Praxis
Eine Regionalbank hat ihre Modernisierung neu ausgerichtet, indem jedes IT-Projekt an klaren Geschäftszielen – etwa der Verkürzung der Kontoeröffnungsdauer von 72 auf 24 Stunden – gemessen wurde. So konnte das Workflow-Engine-Refactoring priorisiert werden, was zu einer 30 %igen Reduktion der Wartungskosten führte. Das Beispiel verdeutlicht, wie eine einheitliche Governance die Transformation vorantreibt.
Die Veränderungsfähigkeit messen
Eine Transformation ohne Bewertung der Kompetenzen, der Kultur und der regulatorischen Rahmenbedingungen zu starten, führt oft zu Verzögerungen und erheblichen Mehrkosten. Eine vorherige Diagnose der organisatorischen und technischen Reife ist entscheidend für den Erfolg jeder Architekturüberholung.
Interne Kompetenzen evaluieren
Es gilt, fehlende Schlüsselkompetenzen – Microservices, API-Management, Cloud Native – zu identifizieren und die aktuelle Situation mit den zukünftigen Anforderungen abzugleichen. Dieses Mapping steuert Schulungen, Rekrutierung oder die Einbindung externer Spezialisten.
Eine Skills-Gap-Analyse anhand von Interviews und praktischen Workshops deckt häufig veraltete Fähigkeiten rund um proprietäre Monolithen auf. Die Ergebnisse leiten die Kompetenzentwicklung und den Aufbau interdisziplinärer Teams, die die neue Architektur vorantreiben können.
Die Expertise steigt schrittweise durch agiles Coaching und gezielte Open-Source-Schulungen, um einen nachhaltigen Wissenstransfer zu gewährleisten und Abhängigkeiten von einzelnen Dienstleistern zu vermeiden.
Kultur und Mindset bewerten
Die Fähigkeit zu experimentieren, schnell zu scheitern (“fail fast”) und daraus zu lernen (“learn fast”) hängt von einer offenen Managementhaltung und einer angemessenen Fehlerkultur ab. Ein Kultur-Audit muss psychologische Barrieren (Angst vor Fehlern, Silodenken, fehlendes Feedback) aufdecken.
Interne Umfragen und Workshops legen Arbeitsgewohnheiten offen. Überformalisierte Prozesse können die Kollaboration hemmen und Entscheidungswege verlangsamen. Das Verständnis dieser Dynamiken ermöglicht ein gezieltes Change-Programm.
Agile Rituale wie Retrospektiven, Daily Stand-ups und regelmäßige Demos fördern eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Die Teams übernehmen neue Praktiken eigenverantwortlich und stärken so ihre Autonomie.
Rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen kartieren
Der Bankensektor unterliegt strengen Vorgaben (Basel III, DSGVO). Jede Überarbeitung muss diese Anforderungen bereits bei der Konzeption berücksichtigen, um kostspielige Non-Compliance zu vermeiden. Eine Kartierung definiert Bereiche mit hoher Verfügbarkeit und erhöhter Verschlüsselungsstufe.
Juristische und Compliance-Teams arbeiten eng mit der Architektur zusammen, um Mechanismen für Audit, Nachvollziehbarkeit und Reporting zu definieren. Diese Integration stellt sicher, dass neue Module schon in der Testphase den regulatorischen Prüfungen standhalten.
Dabei kann es erforderlich sein, bevorzugt Open-Source-Lösungen mit behördlicher Zertifizierung zu nutzen oder validierte Schnittstellen für den Interbankenaustausch einzusetzen, um Sanktionen und aufwändige Nachrüstungen zu vermeiden.
Beispiel aus der Praxis
Eine grosse Pensionskasse führte vor der Migration eine Prüfung ihrer Microservices-Kompetenzen und der agilen Kultur durch. Der Befund offenbarte Defizite im API-Management. Mit einem gezielten Schulungsprogramm und einer Kooperation mit einer Open-Source-Community konnten die Lücken geschlossen werden. Das Beispiel zeigt, wie wichtig eine Vorbereitung der Organisation für eine erfolgreiche Modernisierung ist.
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Architektur für Interoperabilität und Sicherheit bewerten und neu denken
Der Umstieg von einem starren Monolithen zu einer modularen, verteilten Architektur ist unerlässlich, um eine aktive Rolle in finanziellen Ökosystemen zu spielen. Sicherheit und Compliance müssen nativ integriert sein, um Vertrauen bei Partnern und Aufsichtsbehörden aufzubauen.
Bestehende Architektur analysieren
Ein tiefgehendes technisches Audit kartiert vorhandene Komponenten: Datenbanken, Middleware und externe Schnittstellen. Diese Phase identifiziert enge Kopplungen und proprietäre Abhängigkeiten, die die Weiterentwicklung bremsen.
Die Leistungsanalyse deckt Latenzengpässe und Contention-Punkte auf. Die Resilienzanalyse beleuchtet kritische Ausfallszenarien und den Redundanzgrad essentieller Dienste.
Auf Basis dieser Diagnosen entscheidet man, ob Module refaktoriert, zergliedert oder ersetzt werden – dabei unter Bevorzugung flexibler Open-Source-Lösungen, um Vendor Lock-in zu vermeiden.
Eine modulare und interoperable Architektur entwerfen
Die Segmentierung in eigenständige Microservices erleichtert Skalierung, Wartung und Integration Drittanbieter-Services (Instant Payments, Kontenaggregation). Jeder Dienst bietet standardisierte und gesicherte RESTful-APIs oder event-gesteuerte Schnittstellen.
Ein zentraler Event-Bus (Kafka, RabbitMQ) ermöglicht asynchrone Kommunikation, entkoppelt Komponenten, reduziert Ausfallzeiten und verbessert die Gesamtresilienz. Services können unabhängig deployt und aktualisiert werden.
Ein hybrider Ansatz kombiniert Open-Source-Bausteine mit maßgeschneiderter Entwicklung und bietet so die nötige Flexibilität, um spezifische Anforderungen zu erfüllen, ohne die gesamte Plattform zu blockieren.
Austausch sichern und Compliance garantieren
Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, starke Authentifizierung (mTLS, OAuth 2.0) und kontinuierliches Monitoring mittels SIEM-Tools schützen sensible Daten. APIs durchlaufen bei jedem Deployment automatisierte Sicherheitstests.
Ein einheitliches Identity- und Access-Management-Framework (IAM) ermöglicht feingranulares Rechte-Management, protokolliert Interaktionen und erfüllt Anforderungen an Kundenidentifikationsprozesse sowie das Geldwäschegesetz (GwG). Audits werden dadurch schneller und weniger invasiv.
Diese sichere und konforme Architektur stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, da die Bank leichter Partnerschaften eingehen und Finanzdienstleistungen in einem offenen Ökosystem austauschen kann, ohne Risiken einzugehen.
Beispiel aus der Praxis
Eine mittelgrosse E-Commerce-Plattform hat ihren Monolithen in acht Microservices aufgeteilt, die jeweils in einem Kubernetes-Cluster laufen. Der Umstieg auf ein event-gesteuertes Nachrichtensystem reduzierte die Transaktionsdauer im Interbankenverkehr um 40 %. Das Beispiel zeigt, dass eine modulare Architektur die Reaktionsfähigkeit erhöht und die Sicherheit von Austauschprozessen stärkt.
Ein Blueprint erstellen und schrittweise ausrollen
Ein modularer Blueprint und eine inkrementelle Roadmap ermöglichen schnelle Tests von Hypothesen und eine Echtzeit-anpassung technischer Entscheidungen. Die schrittweise Umsetzung in Kombination mit proaktiver Kommunikation minimiert Kaskadenrisiken und maximiert den Nutzen jeder Phase.
Einen modularen Blueprint entwickeln
Der Blueprint dokumentiert alle Softwarebausteine, Schnittstellen und Datenmodelle. Er definiert Interaktionen zwischen Services sowie Code-, API- und Sicherheitsstandards. Dieses lebendige Dokument dient als Referenz für alle Entwicklungen.
Jede Komponente wird bezüglich Verantwortlichkeiten, Abhängigkeiten und nicht-funktionalen Anforderungen (Skalierbarkeit, Resilienz, Compliance) beschrieben. Der Blueprint erleichtert die Integration neuer Open-Source- oder maßgeschneiderter Bausteine, ohne das Ökosystem zu stören.
Die Modularität erlaubt eine unabhängige Versionierung jedes Services bei gleichbleibenden, dokumentierten API-Verträgen und minimiert Dominoeffekte bei technischen Änderungen.
Eine inkrementelle „fail fast / learn fast“-Roadmap definieren
Die Roadmap unterteilt das Projekt in kurze Inkremente und liefert prioritäre Funktionen innerhalb weniger Wochen. Schnelles Feedback validiert oder korrigiert frühe Entscheidungen, bevor grössere Schritte eingeleitet werden.
Jeder Sprint endet mit einer Demo für die Stakeholder, die direktes Feedback zum geschäftlichen Mehrwert liefert. Dieser Ansatz verringert Verschwendung und hält die IT-Abteilung stets an den Geschäftszielen ausgerichtet.
Das Prinzip “fail fast / learn fast” fördert Experimente: Kleine Prototypen werden in Testumgebungen bereitgestellt, um technische Machbarkeit und Business-Akzeptanz vor einem breiten Rollout zu prüfen.
Schrittweise implementieren und kommunizieren
Der Rollout erfolgt für die Endanwender ohne Beeinträchtigung durch Feature-Toggles und Dark Launches. Jeder neue Service läuft zunächst parallel zum Altbestand und wird dann schrittweise umgeschaltet.
Eine reguläre Kommunikation mit den Fachbereichen – via Fortschritts-Updates und Demos – schafft Akzeptanz und antizipiert Kaskadeneffekte. Zwischenfälle werden in einem agilen Zyklus behandelt und bleiben überschaubar.
Die Priorisierung nach Geschäftswert ermöglicht schnelle Erfolge – Kostenreduktionen oder Verbesserungen im Nutzererlebnis – die das Programm finanzieren und das Vertrauen in die Transformationsleitung stärken.
Transformieren Sie Ihre Bankinfrastruktur zum Ökosystem-Motor
Der Übergang zu einer modularen, interoperablen und sicheren Architektur basiert auf einem strukturierten Vorgehen: Ausrichten an der Business-Vision, Bewerten der Veränderungsfähigkeit, Neugestaltung der Architektur, Erstellen eines flexiblen Blueprints und schrittweises Ausrollen. Diese Schritte gewährleisten eine kontinuierliche Anpassung, ein optimiertes Time-to-Market und geregelte regulatorische Compliance.
Unsere Expertinnen und Experten unterstützen Sie gerne bei dieser Transformation mit kontextsensitiver Beratung zu Open Source, Performance und Security. Gemeinsam schaffen wir den agilen technologischen Kern, der Sie zum Akteur in der Finanz-Ökosystem-Wirtschaft macht.
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