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Zusammenfassung – Angesichts von Budgetüberschreitungen und Wertverlust, wenn das Finanzwesen bei Technologieprojekten nur Zuschauer bleibt, führen späte Steuerungsansätze zu Kosten-/Nutzen-Abweichungen für Fachbereiche und IT. Den CFO bereits bei Projektstart einbinden, eine Finance-IT-Governance-Charta formalisieren, fachliche KPIs und den erwarteten ROI validieren, ein Entscheidungsjournal einführen und vierteljährliche Reviews etablieren, sichert strategische Ausrichtung und agile Entscheidungen. Lösung: Dem CFO die digitale Führung übertragen, um die Vision festzulegen, die Roadmap anhand von Kennzahlen zu steuern und das Post-Go-Live-Monitoring sicherzustellen, damit Gewinne maximiert und die Anwenderakzeptanz stabilisiert werden.
In vielen Organisationen werden Technologieprojekte als rein zu finanzierende IT-Vorhaben betrachtet, ohne dass die Finanzabteilung tatsächlich in deren Steuerung eingebunden wird. Dieser Ansatz führt häufig zu Budgetüberschreitungen, zu einer begrenzten Akzeptanz durch die Fachbereiche und zu einem dauerhaften Wertverlust.
CFOs, die proaktiv agieren, verwandeln diese Projekte in Performance-Treiber, indem sie den Schwerpunkt auf das Business legen und eine klare Governance mit der IT etablieren. Sie sind von der Initiierung an beteiligt, treffen Entscheidungen nach dem erwarteten Mehrwert und sorgen nach dem Go-Live für ein kontinuierliches Monitoring, um die nachhaltige Erreichung der finanziellen und operativen Ziele zu gewährleisten.
Strategische Rolle der Finanzabteilung beim Projektstart
Die Finanzabteilung muss die Definition von Vision und Business-Zielen übernehmen. Der CFO ist nicht nur Budgetwächter, sondern Treiber der Transformation.
Vision und strategische Ausrichtung
Ein ERP-Projekt oder ein Finanztool ohne formelle Validierung des erwarteten Nutzens birgt die Gefahr erheblicher Abweichungen zwischen Erwartung und Realität. Indem die Finanzabteilung im Vorfeld die finanziellen Ziele, die fachlichen KPIs und die prognostizierten Einsparungen festlegt, stellt sie sicher, dass jede Funktionalität zum Gesamtertrag beiträgt.
Diese Phase erfordert eine präzise Prozesslandkarte der betroffenen Abläufe, eine Quantifizierung temporärer Produktivitätsverluste und eine Schätzung der wiederkehrenden Vorteile. Der CFO fungiert als sichtbarer Sponsor und setzt somit einen gemeinsamen Kurs für Fachabteilungen und IT-Team.
Eine frühzeitig kommunizierte Vision verhindert kontraproduktive technische Kompromisse und garantiert, dass die gewählte Lösung der finanziellen Roadmap des Unternehmens entspricht – unabhängig vom abgedeckten Funktionsumfang.
Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
Fehlt eine eindeutige Aufgabenverteilung, wird die Finanzabteilung rasch zur reinen Zuschauerin, ohne Einfluss auf strategische Entscheidungen oder Prioritäten. Deshalb muss der CFO in einer Projekt-Governance-Charta die Rolle jedes Beteiligten formalisieren.
Diese Charta legt fest, wer Scope-Änderungen freigibt, wer Weiterentwicklungen entscheidet und wie Budgetabweichungen gemessen werden. Ohne solche Leitplanken kann die IT kostspielige Individualisierungen oder nicht prioritäre Entwicklungen anhäufen.
Durch eine klare Trennung von Wertsteuerung (Finanzabteilung) und technischer Umsetzung (IT) vermeidet das Unternehmen eine klientell-lieferantenartige Beziehung und behält die Kontrolle über sein künftiges Betriebsmodell.
Praxisbeispiel
Ein KMU aus dem Finanzdienstleistungssektor startete die Einführung eines neuen ERP-Systems, ohne den CFO in die Definition der entscheidenden KPIs einzubinden. Das Ergebnis: Das maßgeschneiderte Anlagenbuchhaltungsmodul wurde verspätet und mit doppelten Kosten ausgeliefert, ohne eine signifikante Verbesserung des Abschlussprozesses.
Dieses Beispiel zeigt, dass eine zu späte Finanzsteuerung das Risiko birgt, unnötige Funktionen zu entwickeln. Das Unternehmen musste einen Relaunch-Ausschuss einsetzen, einen Korrekturplan erstellen und mehrere Individualisierungen streichen – insgesamt 20 % der Entwicklungen entfielen auf nicht geschäftsrelevante Anpassungen.
Das verdeutlicht, wie wichtig ein starkes Engagement des CFO bereits in der Vorprojektphase ist, um den Umfang zu präzisieren, Quick Wins zu identifizieren und Abweichungen frühzeitig in den ersten Fachworkshops zu vermeiden.
Geteilte Finance-IT-Governance
Die Partnerschaft zwischen Finanzabteilung und IT muss auf gemeinsamen Governance-Regeln basieren. Jede technische Entscheidung wird nach ihrem Wertbeitrag bewertet.
Prinzipien einer strukturierten Partnerschaft
Eine gesunde Beziehung zwischen Finance und IT ist weder eine klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung noch eine reine Verantwortungsdelegation. Sie beruht auf einer gemeinsamen Vision und iterativen Entscheidungen, bei denen die Finanzabteilung die Wert-Roadmap verantwortet und die IT technische Lösungsvorschläge unterbreitet.
Der CFO nimmt an Steuerungsausschüssen teil, genehmigt Budgets für Individualisierungen und stellt sicher, dass jede Investition einer strikten Kosten-Nutzen-Analyse entspricht. Regelmäßiger Austausch verhindert einseitige Entscheidungen und wahrt die Übereinstimmung zwischen Geschäftsanforderungen und Technologiewahl.
Dieser Ansatz reduziert die Abhängigkeit von externen IT-Dienstleistern, indem nicht gerechtfertigte Entwicklungen eingeschränkt und modulare Open-Source-Bausteine gefördert werden, die auf strategische Prioritäten abgestimmt sind.
Mechanismen für gemeinsame Governance
Ein Entscheidungsjournal ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument, um alle Kompromisse festzuhalten. Jede Scope-Änderung, jede Budget- oder Technik-Exzeption wird dokumentiert und mit einem geschätzten ROI versehen.
Zusätzlich ermöglichen vierteljährliche Reviews die Neuausrichtung der Roadmap auf Basis der erzielten Ergebnisse und aktuellen Geschäftsbedarfe. Der CFO erhält so greifbare Indikatoren zu Fortschritt, Budgeteinhaltung und geschaffener Wertschöpfung, während die IT ihre Prioritäten entsprechend anpasst.
Diese Mechanismen sichern eine agile Governance: Das Unternehmen kann rasch entscheiden, ein unterperformantes Modul stoppen und Ressourcen vielversprechenderen Vorhaben zuweisen.
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Kontinuierliche ROI-Indikatoren und Entscheidungen
Entscheidungen müssen auf klaren finanziellen und operativen Kennzahlen basieren. Der CFO definiert und überwacht Metriken, die auf jede Projektphase zugeschnitten sind.
Erfolgskriterien festlegen
Vor Projektstart legt der CFO quantifizierbare KPIs fest: Verkürzung der Abschlusszeiten, Verringerung von Erfassungsfehlern, Produktivitätssteigerung pro Nutzer etc. Bei jedem Meilenstein werden Abweichungen zwischen Prognosen und Ist-Werten gemessen und im Ausschuss analysiert. Negative Abweichungen werden umgehend korrigiert, positive Abweichungen können zur Ressourcenumverteilung auf weitere Optimierungen führen.
Dieses Controlling erlaubt es, Kostensteigerungen frühzeitig zu erkennen und Budget-Überraschungen zu vermeiden. Es etabliert einen faktenbasierten Dialog zwischen Finanzabteilung, IT und Fachbereichen.
Agiler Entscheidungsprozess
Wenn unvorhergesehene Szenarien auftreten (z. B. technische Verzögerungen oder neue Geschäftsanforderungen), erleichtert ein agiler Entscheidungsprozess die rasche Weichenstellung.
Dieser Prozess basiert auf vorerstellten „What-If“-Szenarien: Jede Scope-Variante wird mit zusätzlichem Aufwand und geschätztem Nutzen bewertet. Die Stakeholder verfügen so über ein solides Referenzmodell, um den besten Wert-Kosten-Hebel auszuwählen.
Auf diese Weise behält das Unternehmen die Budgetkontrolle, vermeidet Projektverzögerungen durch fehlende Entscheidungen und behält den Fokus auf den prioritären Mehrwerten.
Wertstabilisierung nach dem Go-Live
Der Projekterfolg bemisst sich nicht am Go-Live, sondern an der tatsächlichen Realisierung der Vorteile. Der CFO steuert Stabilisierung, User Adoption und Datenqualität.
Post-Go-Live-Governance und Stabilisierung
Bei der Inbetriebnahme werden die Prozesse durch ein dediziertes Follow-up-Komitee stabilisiert. Die Finanzabteilung genehmigt den operativen Übergangsplan und die Schulung der Fachteams.
In dieser Phase werden verbleibende Fehler behoben, Einstellungen verfeinert und Schnittstellen auf Stabilität geprüft. Ohne finanzielle Verantwortung drohen bei traditionellen Governance-Modellen kostspielige Nachbesserungen unentdeckt zu bleiben.
Monitoring von Nutzung und Datenqualität
Die Anwenderakzeptanz wird über Kennzahlen wie Nutzungsraten zentraler Funktionen, Häufigkeit von Erfassungsfehlern oder Anzahl offener Tickets gemessen. Die Finanzabteilung wertet diese Daten aus, um die tatsächliche Nutzenerzielung zu bestätigen.
Parallel dazu sorgt ein regelmäßiges Datenqualitäts-Audit für Konsistenz, Vollständigkeit und Verlässlichkeit der für Reports genutzten Informationen. Prozesse zur Datenbereinigung und Daten-Governance sichern den langfristigen Projekterfolg.
IT-Finanzierung als nachhaltigen Performance-Hebel nutzen
Ein engagierter CFO aktiviert Wertschöpfung bereits in der Initiierungsphase, definiert eine partnerschaftliche Governance mit der IT, steuert Entscheidungen über ROI-Kenngrößen und sorgt für ein konsequentes Post-Go-Live-Monitoring.
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