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Résumé – Face aux dérives budgétaires et à la perte de valeur quand la Finance reste spectatrice des projets technologiques, un pilotage tardif expose métiers et IT à des écarts coûts/bénéfices. Impliquer le CFO dès l’initiation, formaliser une charte de gouvernance Finance-IT, valider KPI métier et ROI prévisionnel, instaurer un journal de décisions et des revues trimestrielles garantit alignement stratégique et arbitrages agiles. Solution : confier au CFO le leadership digital pour cadrer la vision, piloter la feuille de route par indicateurs et assurer le suivi post go-live pour maximiser les gains et stabiliser l’adoption.
Dans de nombreuses organisations, les projets technologiques sont perçus comme de simples chantiers IT à financer, sans impliquer réellement la Finance dans leur pilotage. Cette approche conduit souvent à des dérives budgétaires, à une appropriation limitée par les métiers et à une perte durable de valeur.
Les CFO qui conservent une posture proactive transforment ces projets en leviers de performance, en gardant le centre de gravité du côté du business et en établissant une gouvernance claire avec l’IT. Ils interviennent dès l’initiation, arbitrent selon la valeur attendue et assurent un suivi continu après le go-live, garantissant l’atteinte durable des objectifs financiers et opérationnels.
Rôle stratégique de la finance au démarrage
La Finance doit reprendre la main sur la définition de la vision et des objectifs business. Le CFO n’est pas un simple garant budgétaire, mais un pilote de la transformation.
Vision et alignement stratégique
Lancer un projet ERP ou un outil financier sans validation formelle de la valeur attendue expose l’entreprise à des écarts importants entre attentes et réalité. En validant en amont les objectifs financiers, les KPI métier et les gains projetés, la Finance s’assure que chaque fonctionnalité participe au retour sur investissement global.
Cette étape nécessite une cartographie précise des processus impactés, un chiffrage des pertes de productivité temporaires et une estimation des bénéfices récurrents. Le CFO, en tant que sponsor visible, fixe ainsi un cap partagé entre directions opérationnelles et équipe IT.
Une vision explicitée dès l’initiation limite les arbitrages techniques contre-productifs et garantit que la solution retenue répond à la feuille de route financière de l’entreprise, quel que soit le périmètre fonctionnel couvert.
Rôles et responsabilités clairement définis
Sans définition claire des responsabilités, la Finance bascule rapidement en spectatrice, incapable d’influer sur les choix stratégiques ou les priorités. Le CFO doit donc formaliser le rôle de chaque partie prenante dans une charte de gouvernance projet.
Cette charte précise qui valide les changements de scope, arbitre les évolutions et mesure les écarts de budget. En l’absence de ces repères, les équipes IT peuvent accumuler des personnalisations coûteuses ou des développements non prioritaires.
En distinguant strictement le pilotage de la valeur (Finance) et l’exécution technique (IT), l’entreprise évite le glissement vers un CLI rapport client-fournisseur et conserve la maîtrise de son modèle opérationnel futur.
Illustration d’un cas
Une PME du secteur des services financiers a démarré le déploiement d’un nouvel ERP sans impliquer le CFO dans la définition des KPI clés. Résultat : le module de gestion des immobilisations, développé sur mesure, a été livré tardivement et à coût doublé, sans amélioration significative de la clôture financière.
Ce cas montre qu’un pilotage trop tardif par la Finance expose au risque de construire des fonctionnalités superflues. La société a dû organiser un comité de relance, définir un plan de rectification et abandonner plusieurs personnalisations, supprimant ainsi 20% des développements non alignés sur les objectifs business.
Cet exemple démontre l’importance d’un engagement fort du CFO dès la phase d’avant-projet pour cadrer la portée, identifier les quick wins et éviter les dérives dès les premiers ateliers fonctionnels.
Gouvernance partagée finance-it
Le partenariat entre Finance et IT doit reposer sur des règles de gouvernance partagée. Chaque décision technique s’évalue selon son impact sur la création de valeur.
Principes du partenariat structuré
Une relation saine entre Finance et IT n’est ni un rapport client–fournisseur ni un transfert de responsabilité. Elle se fonde sur une vision commune et des arbitrages itératifs, où la Finance porte la feuille de route de valeur et l’IT propose les solutions techniques.
Le CFO participe aux comités de pilotage, valide les budgets de personnalisation et veille à ce que chaque investissement réponde à une analyse coût-bénéfice rigoureuse. Les échanges réguliers évitent les décisions unilatérales et maintiennent la cohérence entre objectifs métiers et choix technologiques.
Cette approche réduit la dépendance aux prestataires externes en limitant les développements non justifiés et en favorisant le recours à des briques open source et modulaires, alignées sur les priorités stratégiques.
Mécanismes de gouvernance partagée
La création d’un journal de décisions constitue un outil simple mais puissant pour conserver une trace de tous les arbitrages. Chaque évolution de scope, chaque dérogation budgétaire ou technique y est consignée et justifiée par un ROI estimé.
Par ailleurs, l’introduction de revues trimestrielles permet de réévaluer la roadmap selon les résultats obtenus et les besoins métier. Le CFO dispose ainsi d’indicateurs concrets sur l’avancement, le respect des budgets et la valeur créée, tandis que l’IT ajuste ses priorités en conséquence.
Ces mécanismes garantissent une gouvernance agile : l’entreprise peut arbitrer rapidement, arrêter un module sous-performant et réallouer les ressources vers des gains plus prometteurs.
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Indicateurs et arbitrages ROI continus
Les décisions doivent se prendre sur la base d’indicateurs financiers et opérationnels clairs. Le CFO doit définir et suivre des métriques adaptées à chaque phase du projet.
Définir des indicateurs de succès appropriés
Avant le lancement, le CFO fixe des KPI quantifiables : réduction du délai de clôture, diminution des erreurs de saisie, gain de productivité par utilisateur, etc. À chaque jalon, les écarts entre les prévisions et les résultats réels sont mesurés puis analysés en comité. Les écarts négatifs sont corrigés par des actions immédiates, tandis que les écarts positifs peuvent conduire à réallouer des ressources vers d’autres optimisations.
Cet observatoire permet d’anticiper les surcoûts et d’éviter les surprises budgétaires. Il établit un dialogue factuel entre Finance, IT et métiers, fondé sur des données tangibles.
Processus d’arbitrage agile
Quand un scénario inattendu survient (par exemple, un retard technique ou un nouveau besoin métier), un processus d’arbitrage agile facilite la prise de décision.
Ce processus s’appuie sur des scénarios « what-if » préalimentés : chaque variante de scope est chiffrée en coût additionnel et en bénéfice estimé. Les acteurs disposent ainsi d’un référentiel pour choisir la voie offrant le meilleur ratio valeur/coût.
En agissant ainsi, l’entreprise reste maître de son budget, ralentit moins le projet en l’absence d’accord et maintient le focus sur les enjeux prioritaires.
Pérenniser la valeur après le go-live
La réussite d’un projet ne se mesure pas au go-live, mais à la réalisation effective des bénéfices. Le CFO doit piloter la stabilisation, l’adoption et la qualité des données.
Gouvernance post go-live et stabilisation
Au moment de la mise en production, les processus seront stabilisés grâce à un comité de suivi dédié. La Finance valide le plan de transition opérationnelle et la montée en compétence des équipes métier.
Cette phase permet de corriger les dysfonctionnements résiduels, d’affiner les paramétrages et de garantir la robustesse des interfaces. Sans implication financière, les gouvernances traditionnelles risquent de laisser passer des anomalies coûteuses à rectifier plus tard.
Suivi de l’adoption et de la qualité des données
L’adoption par les métiers se mesure à des indicateurs tels que le taux d’utilisation des fonctionnalités clés, la fréquence des erreurs de saisie ou le nombre de tickets ouverts. La Finance suit ces données pour confirmer que les gains escomptés se matérialisent.
Parallèlement, un audit régulier de la qualité des données vérifie la cohérence, la complétude et la fiabilité des informations utilisées pour les reportings. Des processus de nettoyage et de gouvernance des données doivent être instaurés pour préserver la valeur du projet sur le long terme.
Transformer le financement IT en levier de performance durable
Un CFO engagé active la création de valeur dès l’initiation, définit une gouvernance partenariale avec l’IT, oriente chaque décision selon des indicateurs de ROI et assure un suivi post go-live.
Dans un contexte suisse où rigueur financière, fiabilité des données et maîtrise des risques sont essentielles, ce leadership digital est plus qu’un atout : il conditionne la réussite de la transformation numérique.
