Ansichten: 12
Zusammenfassung – In einem Kontext, in dem die digitale Transformation über Leistung und Zukunftsfähigkeit entscheidet, beruht der Erfolg eines neuen Tools mehr auf seiner Integration in die fachlichen Abläufe als auf seinen technischen Qualitäten. Die Einbindung von Geschäftsleitung, Führungskräften und Anwendern bereits in der Konzeptionsphase durch Co-Kreation, eine transparente und stufenweise Kommunikation, maßgeschneiderte Schulung sowie kontinuierliches Messen und Anpassen sichern Akzeptanz, Stabilität und Wertschöpfung.
Lösung : die Veränderungsbegleitung phasenweise strukturieren – kooperative Rahmenabstimmungsphase, multikanale Kommunikation, differenzierte Schulung und fortlaufendes Monitoring von Nutzungskennzahlen.
In einem Umfeld, in dem die digitale Transformation zu einem unverzichtbaren Leistungstreiber wird, beruht der Erfolg eines Projekts nicht nur auf der technischen Qualität der ausgewählten Lösung, sondern auf ihrer Fähigkeit, sich in die täglichen Arbeitsabläufe einzufügen. Die Absicherung der Einführung eines neuen digitalen Werkzeugs erfordert einen strukturierten Change-Management-Ansatz, der bereits in der Planungsphase startet.
Indem Geschäftsleitung, Führungskräfte und Fachbereiche frühzeitig eingebunden, transparent und schrittweise kommuniziert und eine didaktisch angepasste Begleitung konzipiert wird, maximieren Organisationen die Akzeptanz und gewährleisten eine nachhaltige Verankerung. Das Erfassen von Feedback, die kontinuierliche Nutzungsmessung und die fortlaufende Anpassung der Lösung sind weitere Garantien dafür, dass der Rollout dauerhaft Wert schafft – entsprechend den Anforderungen an Zuverlässigkeit und Stabilität im Schweizer Umfeld.
Beteiligte bereits in der Planungsphase einbinden, um das Tool zu gestalten
Alle Beteiligten von Anfang an einzubinden, ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass das Tool den tatsächlichen Anforderungen entspricht und Akzeptanz erzeugt. Diese Mitgestaltung erleichtert die Integration in die Geschäftsprozesse und beugt späteren Widerständen vor.
Geschäftsleitung und Führungskräfte identifizieren und einbinden
Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte übernehmen eine sichtbare Sponsorrolle für das Projekt. Ihr Engagement zeigt sich in der Bereitstellung von Ressourcen, der Festlegung von Prioritäten und der schnellen Beseitigung von Hindernissen. Ohne klare Unterstützung des Top-Management wird das Projekt von den Teams häufig als zusätzliche Belastung wahrgenommen, was das Engagement hemmt und den Rollout verzögert.
Führungskräfte einzubinden bedeutet, Workshops zur Projektabstimmung zu organisieren – nach den Empfehlungen unseres Leitfadens zum Change Management bei der Einführung neuer Technologien – in denen sie ihre strategischen und operativen Anforderungen formulieren. Diese Sessions verdeutlichen, wie das Tool mit den Performance- und Transformationszielen der Organisation übereinstimmt, und legen gemeinsame Erfolgskriterien fest, die von allen anerkannt werden.
Die regelmäßige Teilnahme der Entscheidungsträger an Lenkungsausschusssitzungen stärkt zudem die Legitimität des Projekts. Sie sendet ein starkes Signal an die Fachbereiche: Die Transformation ist kein reines IT-Projekt, sondern ein unternehmensweites Programm auf höchster Ebene.
Diese Partnerschaft zwischen IT und Management schafft eine positive Dynamik, fördert schnelle Entscheidungen und unterstützt die Veränderung auf allen Ebenen der Organisation.
Bedarfe der Fachbereiche kartieren und Prozesse gemeinsam gestalten
Bevor eine Lösung ausgewählt wird, ist es essenziell, die tatsächlichen Arbeitsabläufe und Bedürfnisse der Mitarbeitenden umfassend zu verstehen. Die Prozesslandkarte identifiziert Reibungspunkte, mühsame manuelle Tätigkeiten und Automatisierungspotenziale. Diese Diagnose erfolgt anhand von Interviews, Feldbeobachtungen und Design-Thinking-Workshops.
Durch die gemeinsame Gestaltung der Workflows mit Vertretern aller Abteilungen (Finanzen, Produktion, Kundenservice etc.) wird sichergestellt, dass die geplanten Funktionen den realen Abläufen entsprechen. Funktionale Wireframes und interaktive Prototypen, die von den Endanwendern validiert werden, garantieren eine optimale Passgenauigkeit zwischen Lösung und operativem Kontext.
Beispiel: Eine Schweizer Berufsbildungsinstitution lud ihren Verwaltungsdienst, den Bereich Weiterbildung und die IT zu drei Co-Design-Workshops ein. Daraufhin wurden die Einschreibemodule entlang der tatsächlichen Nutzerflüsse neu strukturiert und bereits in der Entwicklungsphase ein dynamischer Kalender integriert. Diese frühe Co-Creation reduzierte nach dem Rollout den Anpassungsaufwand um 40 %.
Auswahl der Lösung anhand fachlicher und technischer Kriterien
Die Wahl des Tools darf nicht nur auf einem Vergleich technischer Spezifikationen basieren. Sie muss Kriterien wie Skalierbarkeit, Sicherheit, Modularität und eine Open-Source-Strategie berücksichtigen, um Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern zu vermeiden. Technische Tests (Proof of Concept, Sandbox) werden durch Fach-Workshops ergänzt, um die Tauglichkeit für konkrete Anwendungsfälle zu prüfen.
Die Projektgovernance richtet ein Auswahlgremium ein, das IT, Fachbereiche und gegebenenfalls externe Berater umfasst, um die Unabhängigkeit der Entscheidung zu gewährleisten. Risiken werden frühzeitig identifiziert, und die gewählte Lösung erfüllt sowohl Sicherheitsstandards als auch regulatorische Vorgaben und die Erwartungen der Nutzer.
Durch die Definition faktischer Erfolgskriterien (Gesamtkosten, Einarbeitungsdauer, erwartete Fehlerrate) und den Vergleich der Lösungen anhand dieser Kennzahlen stellt die Organisation sicher, dass die Balance zwischen technischer Performance und fachlichem Nutzen gewahrt bleibt.
Eine transparente und schrittweise Kommunikation mit Fokus auf fachliche Vorteile
Klare, regelmäßige und zielgruppenspezifische Kommunikation ist ein entscheidender Hebel, um Widerstände abzubauen und Erwartungen frühzeitig zu steuern. Sie muss die operativen Vorteile von Anfang an herausstellen.
Eine iterative und multikanalige Kommunikation planen
Das Change Management stützt sich auf einen Kommunikationsplan, der verschiedene Kanäle bedient: Team-Meetings, interne Newsletter, Intranet, Webinare und Aushänge vor Ort. Jeder Kanal verfolgt ein klares Ziel – über den Projektfortschritt informieren, Funktionen vorstellen oder Trainings ankündigen.
Eine iterative Kommunikation greift die Meilensteine des Projekts auf: Projektstart, Lösungsauswahl, Testphase, Go-Live. In jeder Phase werden die Teams eingeladen, Fragen zu stellen, Feedback zu geben und potenzielle Risiken zu benennen.
Ein gemeinsamer Kalender synchronisiert alle Botschaften und verhindert eine Informationsflut. Höhepunkte wie der Go-Live werden mit verstärkter Kommunikation begleitet, um Missverständnisse zu vermeiden.
Die Abstimmung der Botschaften zwischen Management, Führungskräften und Projektteam garantiert eine einheitliche Sprache und stärkt das Vertrauen der Anwender in den Prozess der agilen Transformation auf Organisationsebene.
Die Ansprache auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zuschneiden
Die Erwartungen eines CFO, eines Projektleiters oder eines Produktionsmitarbeiters unterscheiden sich. Die Kommunikation muss je nach Zielgruppe in finanziellem, organisatorischem oder operativem Vokabular erfolgen. Dazu gehören maßgeschneiderte Unterlagen und ein passendes Wording.
Für Fachanwender werden die Vereinfachung von Abläufen und die Verringerung von Fehlern betont. IT-Verantwortliche legen den Fokus auf technische Stabilität, Cybersicherheit und die Integration mit bestehenden Systemen. Führungskräfte erhalten Informationen zu Monitoring- und Steuerungsgewinnen.
Diese Segmentierung der Botschaften ermöglicht es, Einwände proaktiv zu adressieren und den Nutzen des Tools für jede Gruppe klar herauszustellen.
Konkrete Beispiele, interne Testimonials und realistische Szenarien fördern das Verständnis und schaffen positive Multiplikatoren innerhalb der Organisation.
Konkrete und schnelle Erfolge hervorheben
Die Identifikation und Kommunikation von Quick Wins zeigt schnell den Nutzen des Tools auf. Dazu zählen automatisierte Aufgaben, vereinfachte Datenübernahme oder eine deutliche Reduzierung kritischer Bearbeitungszeiten.
Das Projektteam sollte bereits in den ersten Testtagen Kennzahlen erfassen: Reaktionszeiten, vermiedene Fehler, verarbeitete Datenmengen. Diese Ergebnisse werden in den Statusberichten geteilt, um Begeisterung und Vertrauen aufrechtzuerhalten.
Beispiel: Ein Schweizer Händler setzte als erstes Paket Funktionen für das Retourenmanagement um. Innerhalb eines Monats verringerte sich die Bearbeitungsdauer um 50 %. Diese Erfolge wurden breit in internen Newslettern kommuniziert und von der Geschäftsleitung als greifbarer Beleg für den Projekterfolg gefeiert.
Solche Anfangserfolge schaffen einen positiven Kreislauf: Anwender werden zu spontanen Botschaftern und erleichtern die Projekterweiterung auf weitere Bereiche.
Edana: Strategischer Digitalpartner in der Schweiz
Wir begleiten Unternehmen und Organisationen bei ihrer digitalen Transformation.
Pädagogische Begleitung anpassen und interne Botschafter einsetzen
Ein differenziertes Schulungskonzept sowie die Ernennung interner Botschafter sichern eine schnelle und nachhaltige Einarbeitung. Diese Multiplikatoren verkörpern den Wandel und fördern den Kompetenztransfer.
Ein differenziertes Schulungskonzept entwerfen
Jeder Anwender benötigt ein Training, das auf seine Rolle und seinen Digitalisierungsgrad abgestimmt ist. Üblicherweise werden „Entdecker-Sessions“ für Fachbereiche, „Hands-on-Workshops“ für Führungskräfte und technische Schulungen für IT- und Support-Teams angeboten.
Diese Trainings kombinieren E-Learning, praktische Workshops und szenariobasierte Übungen. E-Learning-Module bieten flexible Zugriffsmöglichkeiten, während Präsenz- oder Videokonferenz-Workshops den Austausch und die Lösung konkreter Fallbeispiele fördern.
Für maximale Wirksamkeit sind regelmäßige Follow-up-Termine vorgesehen, um offene Fragen zu klären, Hindernisse zu beseitigen und Supportmaterialien anzupassen. Ein lebendiger Anwenderleitfaden und eine interne FAQ runden das Angebot ab.
Die Vielfalt der Formate und die Modularität der Inhalte führen zu hohen Abschluss- und Zufriedenheitsraten – unerlässlich für eine erfolgreiche Tool-Adoption.
Interne Botschafter auswählen und schulen
Interne Botschafter sind Mitarbeitende, die sowohl im Tool als auch im Change Management geschult werden. Sie übernehmen First-Level-Support und fungieren als Informationsmultiplikatoren für ihre Kollegen.
Die Auswahlkriterien orientieren sich an ihrer Fachkompetenz, ihrer Kommunikationsstärke und ihrer Innovationsbereitschaft. Sie durchlaufen vertiefende Workshops und praxisorientierte Szenario-Challenges („learning by doing“), um schnell einsatzbereit zu sein.
Durch den Einsatz dieser Multiplikatoren entlastet das Projektteam den zentralen Support und beschleunigt die Verbreitung bewährter Vorgehensweisen.
Schlüsselrolle der Führungskräfte zur Stärkung des Engagements
Führungskräfte sind entscheidend, um Prioritäten zu setzen, gute Praktiken zu fördern und die Tool-Nutzung in den täglichen Routinen (KPIs, Team-Reviews, Einzelgespräche) zu verankern. Diese Vorgehensweise entspricht den Empfehlungen zum Thema Interims-Management und digitaler Adoption.
Sie sollten Erfolge ihrer Teams regelmäßig hervorheben, Botschaften der Geschäftsleitung weitergeben und individuelle Unterstützung für Mitarbeitende in der Einarbeitung bieten.
Indem die Tool-Nutzung in Leistungsziele integriert wird, entsteht ein Anreizsystem. Jahresgespräche und KPI-Bewertungen umfassen dann Nutzungskennzahlen, was die Motivation zusätzlich steigert.
Eine kontinuierliche Rückmeldung (Nutzungsberichte, Praxiserfolge) ermöglicht es Führungskräften, frühzeitig Engpässe zu erkennen und gegenzusteuern.
Einführung messen und kontinuierlich anpassen, um den Wandel dauerhaft zu verankern
Change Management endet nicht mit dem Go-Live: Die Nutzung zu messen, Nutzerfeedback zu sammeln und die Lösung fortlaufend anzupassen, ist essenziell, um das Tool langfristig zu verankern und kontinuierliche Wertschöpfung zu sichern.
Metriken und Nutzungskennzahlen zur Überwachung der Einführung
Die Definition von Key Performance Indicators (aktive Nutzerzahl, Prozessabschlussrate, durchschnittliche Bearbeitungsdauer) ermöglicht eine konkrete Erfolgskontrolle. Diese Daten werden über integrierte Reporting-Tools oder BI-Lösungen erhoben.
Ein dediziertes Dashboard, zugänglich für Führungskräfte und Geschäftsleitung, bietet Echtzeit-Einblick in die Nutzungsentwicklung. Es identifiziert Bereiche, in denen das Tool noch nicht heilt greift, und signalisiert Abweichungen von den Zielen.
Diese Kennzahlen werden in regelmäßigen Lenkungsausschusssitzungen diskutiert, indem sie mit qualitativen Rückmeldungen und Korrekturmaßnahmen abgeglichen werden.
Transparenz bei den Indikatoren stärkt das Vertrauen und motiviert die Teams, aktiv zur Optimierung beizutragen.
Nutzerfeedback einholen und Verbesserungszyklen starten
Aktives Zuhören der Anwender erfolgt über Zufriedenheitsumfragen, Einzelinterviews und Feedback-Workshops. Diese Rückmeldungen liefern wertvolle Erkenntnisse zu Optimierungsbedarf, verbleibenden Reibungspunkten und Weiterentwicklungsideen.
Jedes Feedback wird nach fachlichem Nutzen und technischer Machbarkeit kategorisiert. Anschließend entsteht ein Backlog mit Verbesserungsvorschlägen, das in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern priorisiert wird.
Beispiel: Ein Schweizer Sozialversicherungsunternehmen richtete ein internes Forum ein, in dem Anwender Verbesserungsvorschläge einreichen konnten. Innerhalb von zehn Wochen wurden drei kleinere Features (erweiterte Filter, vereinfachter Export, konfigurierbare Benachrichtigungen) umgesetzt, was die Nutzungsrate um 25 % steigerte.
Dieser Prozess fortlaufender Iterationen fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und stellt sicher, dass das Tool mit den tatsächlichen Bedürfnissen Schritt hält.
Durchgängigen Support sicherstellen und Optimierungen planen
Über Korrekturen und Weiterentwicklungen hinaus ist ein reaktiver Support essenziell, um das Vertrauen zu erhalten. Ein interner Helpdesk, ergänzt durch das Know-how der Botschafter, bearbeitet First-Level-Anfragen und eskaliert komplexe Themen an das Projektteam.
Parallel sorgt technisches Monitoring für Stabilität der Plattform (Performance, Sicherheit, Verfügbarkeit). Vorfälle werden dokumentiert, analysiert und führen zu präventiven Maßnahmen, um Wiederholungen zu vermeiden.
Ein Quartals-Optimierungsplan (z. B. Update der Softwareabhängigkeiten) stellt sicher, dass das Tool im Einklang mit der fachlichen und technischen Roadmap weiterentwickelt wird.
Dieses Post-Go-Live-Begleitprogramm sichert die Nachhaltigkeit der Transformation und verankert das Tool in einem kontinuierlichen Wertschöpfungszyklus.
Ihre digitale Transformation nachhaltig verankern durch eine kontrollierte Einführung
Damit ein neues digitales Werkzeug die Geschäftsprozesse wirklich transformiert, reicht die technische Komponente nicht aus. Bereits in der Planungsphase ist ein starker Fokus auf Change Management notwendig. Beteiligte früh einbinden, transparent kommunizieren, pädagogisch passgenau begleiten und die Einführung kontinuierlich messen sind die Säulen einer erfolgreichen Adaption.
Im Schweizer Kontext, wo Zuverlässigkeit und Stabilität oberste Priorität haben, hilft dieser strukturierte Ansatz, Unterauslastung zu vermeiden und den langfristigen Return on Investment sicherzustellen. Unsere Expertinnen und Experten begleiten Sie gerne bei der co-kreativen Entwicklung einer auf Ihre Anforderungen abgestimmten Change-Management-Strategie mit Open Source, Modularität und agiler Governance.
Besprechen Sie Ihre Herausforderungen mit einem Edana-Experten
