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Zusammenfassung – Bleibt der Projektumfang unklar, strukturiert eine ROM-Schätzung Annahmen und Umfang und definiert eine Budgetspanne (−25/+75 %) mit Vertrauensstufen (P50, P80) zur Go-/No-Go-Entscheidung. Sie kombiniert Top-down-Analogien, parametrische Modelle, Drei-Punkte-Schätzungen und Monte-Carlo-Simulationen, um Risiken und Sicherheitsmargen zu kartieren. Versioniert zu jedem Meilenstein, stimmt sie CAPEX und OPEX ab und speist die Governance bis zur EVM-Baseline.
Lösung: Implementieren Sie eine iterative und nachvollziehbare ROM-Schätzung, um Ihre Investitionen transparent und agil zu steuern.
Die grobe Aufwandsschätzung ermöglicht es, bereits in den ersten Phasen eines IT-Projekts eine verlässliche Budget- und Zeitspanne festzulegen, um eine Go/No-Go-Entscheidung zu treffen. Sie erhebt nicht den Anspruch, eine endgültige Kalkulation zu liefern, sondern bietet eine strategische Übersicht mit typischen Spannweiten von −25 % bis +75 %, ergänzt durch Vertrauensniveaus (P50, P80) und ein Annahmen-Register. In einem Umfeld mit teilweise unklarem Projektumfang beleuchtet dieser Ansatz die wesentlichen Kostenfaktoren, definiert Ein- und Ausschlüsse und plant die schrittweise Verfeinerung hin zu einer genaueren Schätzung.
Dieser Artikel erläutert, wie Sie drei Schätzmethoden kombinieren, Ihre Ergebnisse versionieren und die grobe Aufwandsschätzung in die Steuerung Ihres Projektportfolios integrieren.
Die grobe Aufwandsschätzung verstehen: Ziele und Grundsätze
Die grobe Aufwandsschätzung liefert eine vorläufige Budgetspanne zur Untermauerung der Go/No-Go-Entscheidung. Sie strukturiert die Annahmen, definiert Ein- und Ausschlüsse und ordnet ein Vertrauensniveau zu.
Definition und Zweck
Die grobe Aufwandsschätzung zielt darauf ab, einen ersten Überblick über Kosten und Zeitrahmen zu gewinnen, obwohl der genaue Projektumfang noch nicht vollständig definiert ist. Sie erfolgt vor einer detaillierten Kalkulation und dient dazu, ein vorläufiges Budget abzusichern, die Priorisierung im Portfolio zu steuern und einen konsistenten Business Case für die IT zu erstellen.
Dieses Vorgehen legt großen Wert auf Transparenz: Jeder Schätzwert basiert auf einer dokumentierten Annahme, einer Analogie oder einem parametrischen Modell. Das Fehlen exakter Details wird durch eine breite Spannweite ausgeglichen, die die inhärente Unsicherheit eines noch nicht vollständig definierten Umfangs widerspiegelt.
Über die reine Kostenschätzung hinaus unterstützt die IT-Governance und erleichtert die Kommunikation mit der Geschäftsleitung oder dem Finanzvorstand, indem sie eine Grundlage für die Diskussion finanzieller Abwägungen und fachlicher Prioritäten bietet.
Budgetspanne und Vertrauensniveau
Die Budgetspanne der groben Aufwandsschätzung liegt häufig zwischen −25 % und +75 %, kann aber je nach Projektreife angepasst werden: ERP-Einführung, IT-Modernisierung, Cloud-Migration oder Entwicklung einer maßgeschneiderten Anwendung.
Das Vertrauensniveau (P50, P80 oder P90) gibt die Wahrscheinlichkeit an, dass die tatsächlichen Kosten innerhalb der geschätzten Spanne liegen. Ein P80 bedeutet, dass 80 % der modellierten Szenarien in diesem Bereich liegen; je höher die Unsicherheit, desto größer ist die Sicherheitsmarge am oberen Rand.
Die klare Definition dieser Indikatoren stärkt das Vertrauen der Stakeholder und legt den Rahmen für die spätere Verfeinerung fest, sodass nachträgliche Diskussionen über die Validität der ursprünglichen Kalkulation vermieden werden.
Annahmen, Ein- und Ausschlüsse
Eine grobe Aufwandsschätzung basiert auf einem Annahmen-Register: verfügbare Ressourcen, Tagessätze, technologische Reife, externe Einflussfaktoren. Jede Annahme muss dokumentiert sein, um den Geltungsbereich der Schätzung zu begründen.
Die Festlegung von Ein- und Ausschlüssen schafft Klarheit über den Leistungsumfang: Cloud-Infrastruktur, Lizenzen, Wartung, Schulungen, Support, individuelle Entwicklungen, Integration Drittsysteme. Der ausgeschlossene Umfang (z. B. O365-Lizenzen, verwaltete Fremdleistungen, Migration bestimmter Altsystemmodule) muss explizit benannt werden.
Diese Detailtiefe vermeidet Missverständnisse und erleichtert den Übergang zur detaillierten Budgetschätzung, indem sie aufzeigt, welche Punkte noch offen sind. Zudem bereitet sie den Projektstrukturplan (PSP) auf hoher Ebene und die Kosten-Zeit-Basislinie vor.
Beispiel: Ein Fertigungsunternehmen ließ für die Neugestaltung seines internen Portals eine grobe Aufwandsschätzung erstellen. Anfangs wurden Module zur Dokumentenverwaltung ausgeschlossen, wodurch die untere Grenze um 30 % gesenkt und die Einsetzung eines Investitionsausschusses statt einer aufwändigen Due Diligence gerechtfertigt werden konnte.
Kombinierte Methoden für eine belastbare grobe Aufwandsschätzung
Die Kombination aus Top-down-Analogien, parametrischen Modellen und Dreipunktschätzung erhöht die Belastbarkeit der groben Aufwandsschätzung. Jede Methode liefert eine ergänzende Perspektive und minimiert Verzerrungen.
Schätzung per Analogie (Top-down)
Der Top-down-Ansatz greift auf frühere, vergleichbare Projekte zurück und passt die Kosten entsprechend der Komplexität, des funktionalen Umfangs oder der Projektdauer an. Er liefert schnell eine erste Einschätzung, ohne jedes Detail zu analysieren, und eignet sich für Phasen mit begrenzter Informationslage.
Voraussetzung für Analogien ist eine verlässliche Referenzdatenbank aus internen oder branchenspezifischen Projekten. Die Auswahl vergleichbarer Projekte muss Rahmenbedingungen wie Organisationsstruktur, technologische Reife und Sicherheits- oder Compliance-Anforderungen berücksichtigen.
Die Schwächen dieser Methode liegen in der Projektheterogenität und der Herausforderung, wirklich passgenaue Referenzen zu finden. Daher sollte sie stets durch weitere Techniken ergänzt werden.
Parametrische Schätzung (Cost Estimating Relationships und Einheitssätze)
Im parametrischen Modell werden Cost Estimating Relationships (CER) verwendet, die beispielsweise Kosten in Relation zu Funktionspunkten, Aufwandspunkten oder Tausend Quellcodezeilen setzen. Jeder Parameter wird mit einem Einheitssatz (z. B. Kosten pro Funktionspunkt, Kosten pro Aufwandspunkt) aus Benchmark-Daten unterlegt.
Mit diesen Formeln lässt sich die Schätzspanne schnell neu berechnen, indem man Schlüsselkennzahlen anpasst: Anzahl der Module, zu entwickelnde Schnittstellen, Testfälle. Häufig basieren sie auf Open-Source- oder Branchendaten, die eine belastbare Vergleichsbasis bilden.
Durch die Kombination von CER und Einheitssätzen nimmt die Schätzung die Mengendimension auf und gleicht die teils grobe Top-down-Analogie aus.
Beispiel: Ein mittelständisches Finanzunternehmen nutzte ein parametrisches Modell auf Basis der Kosten pro Funktionspunkt, um die Einführung eines Kundenportals zu kalkulieren. Diese Berechnung zeigte eine Unterdeckung von 20 % gegenüber der ursprünglichen Analogie auf. Die Abweichung verdeutlichte ein regulatorisches Risiko und ermöglichte die Anpassung der groben Aufwandsschätzung vor den Freigabegremien.
Dreipunkt-Schätzung und PERT-Analyse
Die PERT- beziehungsweise Dreipunkt-Schätzung verwendet ein optimistisches, ein pessimistisches und ein wahrscheinlichstes Szenario, um eine gewichtete Erwartung zu berechnen. Sie integriert formal die Parameter-Variabilität und erzeugt eine Wahrscheinlichkeitsverteilung.
Die PERT-Formel (optimistisch + 4 × wahrscheinlich + pessimistisch) / 6 ergibt einen zentralen Wert, während die Verteilung mittels Monte-Carlo-Simulation zur Abschätzung der Vertrauensniveaus P50, P80 oder P90 herangezogen werden kann. Diese Methode verhindert sowohl eine Unterschätzung der Risiken als auch eine übermäßige Belastung der oberen Grenze.
Sie ist besonders wertvoll, wenn verlässliche historische Daten vorliegen. Doch selbst in stark unsicheren Situationen strukturiert sie die Analyse von Abweichungen und Sicherheitsmargen.
Risikoanalyse und Monte-Carlo-Optimierung
Die Einbindung einer Risikoanalyse erlaubt gezielte Puffer für kritische Punkte (ERP-Integrationen, Compliance, Datenmigration). Jedem Risiko werden Wahrscheinlichkeit und geschäftlicher Impact zugeordnet.
Die Monte-Carlo-Simulation führt tausende Szenarien mit den identifizierten Parametern aus und erzeugt kumulative Verteilungskurven, die je nach gewünschtem Vertrauensniveau die Entscheidungsfindung unterstützen. Dadurch wird vermieden, sich nur auf einen einzigen Mittelwert zu verlassen, und die Robustheit der Schätzung demonstriert.
In Kombination mit den anderen Methoden liefert sie eine nachvollziehbare, belastbare und rechtfertigungsfähige grobe Aufwandsschätzung für Investitionsgremien, bei der jeder Puffer durch ein dokumentiertes Risiko begründet wird.
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Versionierung und Verfeinerungsplan von der groben Aufwandsschätzung zur Budgetschätzung
Das Management der groben Aufwandsschätzung per Versionierung dokumentiert die Entwicklung von Annahmen und Kosten. Ein schrittweiser Verfeinerungsplan sichert den Übergang zu einer detaillierten Budgetschätzung.
Versionierung und Nachverfolgung der Annahmen
Jede anfängliche grobe Aufwandsschätzung wird in einem Kalkulationsverzeichnis versioniert und enthält Datum, Verfasser, den validierten Umfang und die Liste der Annahmen. Folgeupdates berücksichtigen den fortschreitenden Projektumfang und fachliches Feedback.
Das Annahmenprotokoll bewahrt den Änderungsverlauf: Anpassung von Einheitssätzen, Integration neuer Module, Änderung interner oder externer Ressourcen. Diese Nachvollziehbarkeit erleichtert Audits und stärkt die Glaubwürdigkeit in Gremien.
Beispiel: Eine öffentliche Einrichtung dokumentierte fünf Versionen der anfänglichen groben Aufwandsschätzung für ein Online-Service-Portal-Projekt und spezifizierte in jeder Version die Hosting-, Sicherheits- und Supportkosten. Diese Versionierung demonstrierte den Geldgebern die Konsequenz der Nachverfolgung und ermöglichte die schrittweise Freigabe der Investitionsausgaben.
Schrittweiser Verfeinerungsplan
Der Verfeinerungsplan sieht Schätzmeilensteine für jede Schlüsselphase des Projekts vor: Funktionsspezifikationen, technische Spezifikationen, Prototyp, Abnahme. Mit jedem Meilenstein nähert sich die grobe Aufwandsschätzung einer vorläufigen Budgetschätzung und schließlich einer endgültigen Kalkulation.
Diese Meilensteine sind häufig an die Überprüfung durch das Projektmanagementbüro (PMO) oder den Projektmanagement-Körper des Wissens (PMBOK) gebunden und mit konkreten Deliverables verknüpft (Use Cases, detaillierter Projektstrukturplan, Testplan). Sie verringern schrittweise die Varianz und gewährleisten einen reibungslosen Übergang.
Der Erfolg dieses Plans hängt vom gemeinsamen Engagement der IT-Abteilung, des Projektmanagementbüros und der Fachverantwortlichen ab, um Anpassungen fortlaufend zu validieren und Auswirkungen auf die Kapitalrendite (Return on Investment) frühzeitig abzuschätzen.
Übergang zur detaillierten Schätzung
Ist der Projektumfang stabilisiert, weicht die grobe Aufwandsschätzung der detaillierten Schätzung auf Arbeitspakete, die in der Regel auf einem feingranularen Projektstrukturplan (PSP), Aufwandspunkten und angepassten Tagessätzen basiert. Dieser Schritt berücksichtigt die letzten Architekturvarianten und finalen Technologieentscheidungen.
Die detaillierte Schätzung ermöglicht die Konsolidierung von Investitionsausgaben und Betriebsausgaben, die Verfeinerung des Business Case und die Erstellung der Kosten-Zeit-Basislinie. Sie dient als Referenz für das Monitoring mittels Earned Value Management auf Basis des Geplanten Werts (PV), des Erwirtschafteten Werts (EV) und der Tatsächlichen Kosten (AC).
In diesem Stadium können die Sicherheitsmargen verringert, der Testumfang bestätigt und der verbleibende Aufwand vor der Implementierung genau bestimmt werden.
Integration der groben Aufwandsschätzung in den Governance-Zyklus
Die grobe Aufwandsschätzung entwickelt sich zu einem Priorisierungs- und Go/No-Go-Tool im Projektportfoliomanagement. Sie stimmt Investitions- und Betriebsausgaben sowie Leistungskennzahlen aufeinander ab.
Go/No-Go und Portfolio-Priorisierung
In der Anfangsphase liefert die grobe Aufwandsschätzung den Lenkungsausschüssen die Entscheidungsgrundlage für Projektstarts. Die Spannen werden mit den verfügbaren Budgets und fachlichen Zielen abgeglichen: erwartete Kapitalrendite, Time-to-Market, Compliance.
Die Priorisierung erfolgt über eine Kosten-Nutzen-Matrix, in der jede grobe Aufwandsschätzung den funktionalen Mehrwert, die Risiken und die Implementierungsdauer gegenübergestellt werden. Dieser Prozess steuert die Auswahl von Leuchtturmprojekten und kurzfristigen Erfolgen (Quick Wins).
So wird eine Überlastung der Roadmap vermieden und die Übereinstimmung mit der Gesamtstrategie sowie den Kapazitäten der IT-Abteilung sichergestellt.
Abgleich von Investitions- und Betriebsausgaben
Die grobe Aufwandsschätzung legt die Aufteilung zwischen Investitionsausgaben und Betriebsausgaben fest. Lizenz-, Entwicklungs- und Initialinfrastrukturkosten werden als Investitionen verbucht, während Wartung, Support, Updates und Hosting zu den Betriebskosten zählen.
Diese Aufschlüsselung erleichtert die Freigabe durch den Finanzvorstand im Einklang mit schweizerischen Rechnungslegungsstandards und internen Richtlinien. Zudem bildet sie die Basis fürs periodische Budget-Monitoring.
Sie gewährleistet ein stringentes Finanzcontrolling, reduziert Überraschungen und unterstützt die mehrjährige Investitionsplanung.
Tracking mittels Kosten-Zeit-Basislinie
Sobald die grobe Aufwandsschätzung in eine endgültige Kalkulation überführt wurde, dient die Kosten-Zeit-Basislinie als Referenz für das operative Monitoring. Dashboards im Earned Value Management vergleichen den Geplanten Wert (PV), den Erwirtschafteten Wert (EV) und die Tatsächlichen Kosten (AC).
Diese Kennzahlen ermöglichen das frühzeitige Erkennen von Abweichungen, das Einleiten korrigierender Maßnahmen und die Messung der Projektleistung. Sie lassen sich durch ein Reporting mit automatisierten Warnmeldungen ergänzen.
Eine stabile Basislinie sichert die Kostentransparenz und die Echtzeit-Visibilität des Projektfortschritts.
Lessons Learned und kontinuierliche Verbesserung
Nach jedem Projekt wird im Rahmen eines Lessons Learned die Abweichung zwischen grober Aufwandsschätzung und tatsächlichen Kosten analysiert. Abweichungen über 20 % werden detailliert untersucht: nicht eingetretene Annahmen, externe Einflüsse, Umfangsänderungen.
Dieses Vorgehen verbessert die Qualität der Cost Estimating Relationships, verfeinert die Einheitssätze und erweitert die Analogie-Datenbank. Teams gewinnen an Erfahrung und können die Varianz künftiger grober Aufwandsschätzungen verringern.
Ein großer öffentlicher Dienstleister implementierte diesen Mechanismus und verzeichnete innerhalb von zwei Jahren eine Reduktion der oberen Spannweite seiner groben Aufwandsschätzungen um 15 %. Dadurch wurden die Budgetentscheidungen zuverlässiger und das Vertrauen der Förderer gestärkt.
Von der groben Aufwandsschätzung zu einer agilen und transparenten Budgetführung
Die grobe Aufwandsschätzung bildet das Fundament eines schrittweisen, nachvollziehbaren und belastbaren Schätzprozesses. Durch die Kombination von Analogien, parametrischen Modellen, PERT und Risikoanalysen sowie die Versionierung jeder Phase werden Go/No-Go-Entscheidungen abgesichert und ein endgültiges Budget vorbereitet, das fachlichen und finanziellen Anforderungen entspricht.
Die Integration der groben Aufwandsschätzung in die Governance – vom Lenkungsausschuss bis zur Basislinie im Earned Value Management – sichert Transparenz, Agilität und Ressourceneffizienz. Investitionsgremien können fundiert entscheiden, und die IT-Abteilung erhält einen klar strukturierten Rahmen für ihr Portfoliomanagement.
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